Услышав на публичном отчете главного врача, что коллектив Детской инфекционной клинической больницы начал внедрять проект у себя, я решила узнать подробности из первых уст и встретилась с главным врачом больницы Владимиром Богдашиным.
-В чем суть проекта «Бережливое производство», Владимир Владимирович? И насколько оно применимо к детскому стационару?
- Слово "бережливый" заимствовано из западной концепции "бережливого производства", направленной на устранение всех видов потерь: ресурсов, времени и нервов всех участников процесса. Впервые ее принципы: «планируй, делай, контролируй, улучшай» были применены в компании Toyota в Японии. Его можно внедрить в любой организации. Что касается лечебного учреждения, проект предполагает упорядочивание работы всех подразделений. Нигде не должно быть потерь, поэтому проект предполагает выявление проблем, устранение всех видов потерь, совершенствование и стандартизацию работы, перераспределение нагрузок медицинского персонала. Мы приступили к нему в 2018 году. Итоги пока еще не подведены. Так как мы начали проект методом проб и ошибок, хронометраж рабочего процесса был проведен с недочетами. В этом году мы еще раз к нему вернемся, уделив внимание мелкому вычленению рабочего процесса и соответственно полноценному хронометражу проблем. Не могу не заметить, что существует ряд рабочих процессов, для устранения которых требуются финансовые вложения: закупка дорогостоящего медицинского оборудования, проведение капитальных и текущих ремонтов и т.д. В этом плане нам предстоит плотно поработать с Министерством здравоохранения республики.
- С чего вы начали?
- Перед тем, как приступить, создаются команды (нижняя – на уровне отделений, оперативная – на уровне больницы, тактическая – на уровне Минздрава). Сначала мы создали команду, потом провели анкетирование. Для руководителей существует один вид анкеты, в нее входит около 15 вопросов, для сотрудников - другой, поменьше. Исходя из наших условий, мы включили в анкету для сотрудников такие вопросы: 1. С какими тремя существенными проблемами вам приходится сталкиваться при взаимодействии с другими подразделениями? 2. Какие три элемента вашего рабочего стола требуют улучшения? 3. Влияние каких трех внешних факторов наиболее существенно сказываются на работе больницы? Анкетирование провели, определили проблемы.
- Какие же проблемы высветились, и как удается их решать?
-В результате анкетирования нам удалось выявить «узкие» места. В основном они касались работы отделений. Мы сделали схематично тактический план, разместили его на видном месте. Начали с нашего большого отделения – отделения воздушно-капельных инфекций, в прошлом году там было 74 койки, отделение было громоздкое, мы его разделили на два отделения по 37 коек, и оно стало гораздо мобильнее. Или, к примеру, был у них же один процедурный кабинет на этаже, в конце коридора, а это метров сто, и все больные отделения шли туда на процедуры. Они, разумеется, контактировали между собой и могли заразиться друг от друга. Мы развели их на два процедурных кабинета, условно поделив этаж на два крыла. В результате сократилось хождение родителей по этажу, время получения процедур, упорядочился процесс работы процедурных медсестер. На этом же этаже, в другом конце коридора находился физиокабинет для всего отделения.
Мы передвинули его в середину, и с левой и с правой стороны стало удобнее подходить на процедуры. Цель опять же не только сэкономить время пациентам и врачам, но и сделать зону контактов безопасной, что для инфекционной больницы, как вы понимаете, очень важно. Потом сделали схему передвижения врачей, теперь, поскольку у нас теперь два отделения, то и ординаторских тоже стало две, время передвижения врачей по отделению сократилось. Чтобы понять, где теряется время, члены команды с секундомером проходили пути, которые за день проходят специалисты, рисовали их на бумаге. Оптимизация работы докторов - еще одно направление проекта «бережливое производство». В воздушно-капельном отделении было всего три поста процедурных медсестер, организовали четвертый, в результате количество детей на одну медсестру уменьшилось, в результате повысилось качество обслуживания. Унифицировали и стандартизировали документацию постовых медсестер. Если раньше документы отделений разнились, сейчас они унифицированы: во всех отделениях завели одинаковые журналы, разработали одни и те же формы направлений, листов назначений и т.д., то есть упорядочили документацию.
С выпиской детей были проблемы, она проводилась в течение дня, врачи иногда, задерживаясь с детьми в отделениях, опаздывали на ту или иную выписку. Кроме того, родителям приходилось ждать, когда придет и выдаст одежду гардеробщица. Все урегулировали одним приказом, определив время на выписку с 14 до 16 часов. Еще проблема: раньше врач ЛОР вначале осматривал детей в стационаре, а потом шел в приемный покой, что, понятно, вызывало недовольство ожидающих пациентов. Сейчас приоритет сделан в пользу больных, поступающих в приемный покой: как только поступает звонок из приемного покоя, врач, оставив все остальные дела, идет туда. Чтобы пациентам было проще находить нужный кабинет, мы разработали цветовую навигацию. Рядом с каждым кабинетом повесили вывески с названиями, а в коридорах и на лестничных площадках - цветные указатели со стрелками, показывающими направление движения. Правда, потом поняли, что надо было повесить их пониже, люди, как оказалось, видят только то, что висит на уровне их глаз. Входная группа у нас неправильно оформлена. Маршрутизацию пациентов надо делать даже не с входа, а с момента, когда человек попадает на территорию больницы. У нас три приемных покоя, которые должны согласно САНПИНу располагаться отдельно, чтобы люди правильно ориентировались и быстрее попадали в свое отделение, поэтому надо визуализировать вывески. Этим летом планируем заняться этим вопросом. Таким образом, из 14 – 15 проблем, которые требовали решения, на сегодняшний день мы решили 9.
- Каким будет следующий этап?
- Из нерешенных вопросов осталась проблема организации горячей линии. Количество звонков за последние годы выросло в разы. Шквал звонков, которые поступают в больницу, отрывает специалистов от основной деятельности. Задача - автоматизировать эту работу. Можно, проанализировав, по каким вопросам обращаются горожане и выбрав из них стандартные вопросы, записать ответы на них. Стало бы меньше звонков. В планах - упрощение системы работы медицинских сестер с документами, улучшение организации их рабочих мест. Один из этих принципов проекта система 5S, требует, чтобы все на рабочем месте было доступно - в русскоязычном варианте эти пять "С" такие: "сортируй", "соблюдай порядок", "содержи в чистоте", "стандартизируй", "совершенствуй". На столах у специалистов не должно быть ничего лишнего, отвлекающего от работы: ненужных бумаг, журналов, карт пациентов. Ну, и как я уже сказал, займемся летом указателями и цветовыми схемами на территории. Сложности? Конечно, есть. Одна из них в том, что обновление идет одновременно с непрерывной работой.
По мнению главного врача и его заместителей, экономический эффект от "бережливого производства" еще впереди. Но уже сейчас в обновленном алгоритме специалистам работать стало удобнее, а пациентам - проще.
Зоя ИГНАТЬЕВА.
